A decisão ousada de redefinir a trajetória da Magazine Luiza como uma empresa de tecnologia foi notável. Em 2017, quando a empresa já experimentava um crescimento saudável de 10% ao ano, Fred Trajano, CEO da companhia, optou por uma mudança radical na cultura corporativa, colocando o comércio eletrônico no centro de suas prioridades.
A Magalu, como é popularmente conhecida, tinha uma fatia modesta de apenas 6% no mercado online brasileiro. Enfrentando concorrentes de peso, como B2W (operadora da Americanas.com, Submarino e Shoptime), Via Varejo (com Casas Bahia e Ponto Frio) e a gigante argentina Mercado Livre, além da entrada da Amazon nos Estados Unidos, a jornada no território online estava longe de ser fácil.
Primeiro passo: Evolução da cultura corporativa para o digital
Mesmo antes da grande transformação em 2017, a Magazine Luiza já havia iniciado um significativo movimento de mudança cultural. Em 2015, lançou uma campanha interna para incentivar os funcionários a “abraçarem o novo”, imergindo na cultura digital, adotando ferramentas digitais e garantindo presença online para cada loja.
O Luiza Labs, um laboratório de tecnologia e inovação, foi uma das iniciativas-chave. Este laboratório, liderado pelo CTO (Chief Technology Officer) André Fatala, adotou uma cultura de startup. Esse esforço pioneiro resultou em projetos cruciais para a transformação digital da Magalu, com o Luiza Labs chegando a ter 400 funcionários.
Segundo passo: Inclusão digital
Para levar a iniciativa digital aos consumidores, a empresa aproveitou o crescimento exponencial do mercado de smartphones no Brasil. Decidiu criar conteúdo online e oferecer serviços de conexão à internet, inclusive pacotes que incluíam a configuração de smartphones comprados na loja, com Facebook e WhatsApp pré-instalados, facilitando a transição para o mundo digital.
Além disso, introduziu a assistente virtual Lu, que se tornou a mascote da empresa e a principal ferramenta educacional para os clientes, auxiliando em suas jornadas de compra.
Terceiro passo: Digitalização das lojas físicas
Como parte da estratégia de transformação digital, Trajano visualizou as lojas como centros de tecnologia para aprimorar a experiência do cliente. Desenvolveu um novo aplicativo de vendas e uma ferramenta para otimizar o estoque das lojas.
Cada loja passou a oferecer serviços como verificação de crédito, Wi-Fi gratuito e retirada de compras online no local. Para reforçar as operações offline, 30% do espaço físico de cada loja foi transformado em um pequeno centro de distribuição, apoiando as operações online da Magalu.
Quarto passo: Plataforma digital de vendas
Antecipando-se à concorrência, a Magazine Luiza investiu na criação de um robusto marketplace para vendedores terceiros, baseando-se em três pilares: proporcionar uma experiência semelhante à compra direta na Magalu, ser a melhor plataforma para compradores e vendedores, e oferecer serviços adicionais aos vendedores, como publicidade e pagamentos.
Já em 2017, a empresa contava com 750 vendedores terceirizados e 1,5 milhão de produtos em sua plataforma. Embora inicialmente tenha enfrentado desafios, como prazos de entrega mais longos, a Magalu otimizou seus processos, eliminando até 27% dos vendedores em um ano, integrando canais e melhorando a logística.
Quinto passo: Estratégia multicanal
A integração desempenhou um papel crucial na consolidação da estratégia multicanal da empresa. Além das lojas-showroom, a Magalu promoveu o omnichannel com estratégias de frete grátis via smartphones, fortalecendo as compras online por meio desses dispositivos. Tornou-se um dos aplicativos mais baixados e utilizados no Brasil, especialmente durante a pandemia.
Essa integração foi especialmente vital na logística, conectando 1.300 parceiros de entrega e 10 centros de distribuição no Brasil para atender a ambos os canais. Adotando a mesma equipe de compras para todos os canais, a Magazine Luiza ganhou maior poder de barganha com seus fornecedores. Esse esforço resultou em uma margem líquida online duas vezes maior do que no segmento offline, enquanto seus principais concorrentes online no Brasil continuavam a registrar prejuízos.
